• 案例 | 飛鶴:共生共贏的數字化轉型

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    2020-06-17 來源:哈佛商業評論

    新型冠狀病毒的全球大暴發使所有企業和組織都面臨巨大危機,這一事件具有高度的易變性、不確定性、復雜性與模糊性(VUCA)。面對這一公共危機,傳統實體企業如何應對危機,如何在危機中推動變革,如何與利益相關者們打交道?這是企業面臨的重點問題也是焦點問題。
    通過對飛鶴乳業(以下簡稱飛鶴)的訪談和分析,我們發現這家公司在處理危機過程中,能夠審時度勢,從戰略、組織架構、供應鏈等方面進行變革,更重要的是對數字化轉型進行了卓有成效的探索。本文主要從數字化轉型角度提出企業應對VUCA的中國式解答。


    因疫而動,順勢賦能


    企業在數字化轉型中,內部往往產生許多摩擦,例如在數據中臺的建設過程中,往往會催生新的商業模式,并會從核心業務中轉移資源,這會導致核心業務部門的不滿。特別是原有的盈利模式發生重大改變時,原有非數字化業務的部門負責人和現場銷售人員,可能都會對數字中臺的作用持懷疑態度。
    飛鶴的實踐很好地解決了這種矛盾。飛鶴數字化是從線上銷售開始的。伴隨這塊業務的飛速發展,一個突出問題是線上業務與線下業務相互爭奪市場,肥了線上,瘦了線下。為此,飛鶴制定了剛性政策,保護線下零售店的利益,線上線下不能有價格戰,也不允許任何的線上產品流到線下去。飛鶴的電商采取了產品與服務差異化的戰略,與線下業務區別開來,實際上是保護線下業務利益。飛鶴電商為消費者創造了一種新的價值主張(Value Proposition)——“28天新鮮直達”。飛鶴電商保證從擠奶開始,產品28天內到達消費者手里,但價格要比線下貴。這樣,飛鶴的線上業務不會與線下業務直接競爭,選擇權在消費者。
    飛鶴電商屬于比較純粹的線上銷售,由于疫情的蔓延,飛鶴的線下銷售受到很大影響,飛鶴也借此機會,把數字化手段拓展到線下業務。這也是飛鶴數字化轉型的重點——導入數字生態圈,通過構建信息化中心的數據中臺,解決數據內部流通問題,并打通上下游合作伙伴之間的數據壁壘,構造能夠相互賦能的數字生態圈,與合作伙伴一起成長,共同發展。飛鶴的許多線下經銷商原來只是一個傳統的實體店,不具備即時管理庫存與線上銷售的技術和能力,飛鶴構建數字生態圈的愿景是給這些實體店數字化賦能,將它們變成線上商場,同時結合線下服務,創造出更加多樣化、差異化的價值創造渠道。
    大數據只有轉變成銷售,轉化為利潤才能實現價值獲取。飛鶴手上有超千萬名會員,需要經銷商、零售商和一線市場營銷人員一起合作才能服務好他們。飛鶴判斷,未來真正的新零售需要數字化服務的改變,而不是簡單地把銷售搬到線上來。而實現數字化的核心在于如何讓經銷商成為數字化戰略的支持者而非抵制者。其關鍵是把經銷商當作飛鶴價值鏈不可分割的組成部分,并增加經銷商的價值。
    增加經銷商的價值主要通過兩種途徑:增加經銷商的愿意支付價格(相對于飛鶴)或者降低其成本。線下經銷商最為擔心的是龍頭企業將其數據拿走后不與其合作,飛鶴的解決之道是,消費者線上下單,但交易還是在線下的店里,這樣經銷商就更為安心;飛鶴繼續跟線下經銷商分成利潤,而且還帶動其銷售,降低經銷商的成本。
    原來在線下搞活動,需要租場地、請主持人、請專家做咨詢。這樣做,經銷商的銷售量在增加,而成本在下降。由此可見,如何增加經銷商的價值是數字化戰略的關鍵所在,而龍頭企業中臺數據的賦能能力成為該戰略執行的關鍵所在。
    如何打造賦能能力?飛鶴的辦法有兩條。
    1.跳出固有的思維模式。在疫情之前,飛鶴的線下經銷商對數字化的需求并不敏感。疫情之后,線下不能開門,完全沒有生意,這時它們就很需要飛鶴在線上開展營銷活動,而一般的連鎖店自己沒有營銷策劃能力與數據營銷能力。這時飛鶴數據中心的營銷賦能作用體現了出來。整個飛鶴組織營銷活動的能力非常強大,起到了品牌帶頭宣傳作用,并將大型營銷活動的影響傳導到經銷商與連鎖店處,為它們創造價值,并在生態圈之間產生彼此的信任、互動,更好地實現優勢互補。在為經銷商賦能的基礎上,飛鶴保持對它們的利潤分成,鼓勵它們在疫情不能開門的情況下繼續銷售、服務會員。這樣,經銷商的積極性非常高,紛紛與飛鶴積極合作。以往,飛鶴第一線的銷售人員也對數字化有所抵觸,現在,這些銷售人員愿意把客戶信息填入數據中心,因為發現數據中心可以為他們賦能,提供更多的營銷機會。可見,飛鶴將疫情危機變成了一個轉變銷售人員思維、加速數字化轉型的機會。
    2.順勢而為。這次疫情加速了飛鶴數字營銷模式的轉變。疫情之前,許多奶粉消費者沒有網上購物的習慣。這次疫情改變了消費者這一習慣,飛鶴順應了消費者的新變化,快速實施數字營銷計劃。飛鶴在這次疫情中,加強了在營銷策劃、銷售隊伍建設、經銷商建設等各方面的數字化賦能作用。據統計,飛鶴產品配送率在疫情中仍達98%,2020年第一季度收入增速不低于30%,這兩個數據展示了飛鶴數字化賦能的威力。


    損益相濟,風雨同舟


    孔子讀《易經》時曾經嘆道:“夫自損者益,自益者損”,也就是說損與益是相互救濟、相互轉化的。明白了這一原則,才能與利益相關者形成共贏的格局。企業在數字化轉型過程中,如何建立上下同欲、眾將一心的轉型動力?如何在共贏的思維下使得數字化轉型的動力更為有效和通暢?我們的研究發現在轉型之始建立以下四個原則尤為重要。
    原則一:共贏之頂層設計——與愿景和使命取得一致。轉型戰略中的共贏思維與企業的愿景和使命要保持高度一致。飛鶴的愿景是成為最值得信賴與尊重的嬰幼兒營養專家,其使命是為家庭帶來希望和快樂。在疫情下,飛鶴在數字化轉型中所建立的目標正是其愿景和使命的體現。我們專訪董事長冷友斌時,他說,“飛鶴統一線上線下的思想,疫情期間利潤不是第一位,公司要做的是保證我們的寶寶不能斷糧。飛鶴要堅持長期主義,就要保證中國的寶寶們有更好的奶粉,家長們享受及時優質的服務,這是飛鶴存在的理由,是第一位的。”由此,如何把奶粉及時送到用戶手中,保證寶寶的口糧不斷,就成為飛鶴的首要目標。這給飛鶴的共贏思維制定了頂層框架,也為企業活動奠定了主基調。
    原則二:共贏之建設——迭代試錯。疫情期間,飛鶴將原來的許多線下活動轉移到線上。由于這些大型活動的協調性要求高,加之缺乏相關經驗,飛鶴在剛開始的時候并沒有設定標準,而是允許犯錯、允許嘗試。
    隨著活動的展開,飛鶴慢慢地建立起一套準則,例如視頻標準就按中央電視臺的高標準,有品牌形象,有組織、有系統,更有動員力。飛鶴也將消費者教育活動從線下轉移到線上,如嘉年華、媽媽的愛、迷你秀,還有知識講座微信群互動、線上直播、公益講座等。自2020年2月初始至3月15日,飛鶴舉辦線上互動活動接近9萬場,覆蓋消費者超過210萬人次。在共贏思路的帶領下,飛鶴的電商業務在疫情中達到200%的增長,也帶動線下10多萬家零售店的銷售。
    原則三:共贏之基礎——有效利用現有資源。飛鶴是否有能力進行轉型取決于企業自身的資源和能力,尤其是那些需要長時間積累的資源和能力。疫情之前,飛鶴的IT系統是北京公司最大的一個部門,大約140人,本來就提倡一種新零售模式,目的是要把線上線下變成一個互動的整體。這次疫情,飛鶴的數據中臺將“星媽會”會員中心上的超1000萬名會員,全部在網上積極互動。同時,數據中心也動員線下10多萬家實體店的力量,將它們的會員也包容進來。數據中臺支持了許多大型營銷策劃活動,并將組織內的不同業務部門連接起來。
    數字化轉型不會一蹴而就,需要建立并利用之前企業積累的資源和能力。這種對資源和能力的持續性投入的要求,使得成功實施數字化轉型的企業,會在行業中建立有效的進入壁壘和隔離機制(isolating mechanisms),由此建立可持續性競爭優勢。
    原則四:共贏之組織架構——建立“二元性”組織。數字化轉型中的共贏思維也體現在創新型的組織架構上。飛鶴的目標非常清晰,即將疫情期間開發的各式各樣的線上活動在未來和線下活動進行聯動,未來不分線上線下,而是由消費者自己選擇。
    這一概念在組織上稱為二元性(ambidexterity),其拉丁語詞根“ambi”,意思是同時熟練地運用左右手,創新、包容組織中可以在不斷變化的環境下熟練轉換能力。飛鶴在疫情期間大力發展其線上單元的做法秉承了二元性組織理論中時間二元性(temporal ambidexterity)方法,即通過疫情這一特殊事件將有限的資源在時間上進行轉換,為疫后過渡到結構二元性組織(structural ambidexterity)打下了堅實的基礎。冷友斌說,“疫情只是一個短期行為,但是我們在疫情期間做的這些事將是一個長期工作,比如通過大數據連接起業務,本來公司也在做,只是這次疫情加速了這一工作。”
    飛鶴將這種二元性貫徹到全國的銷售隊伍中。飛鶴有著龐大的渠道網絡與合作伙伴,從中國最基層的鄉鎮,到北京、上海等一線城市,通過互聯網把線上線下聯結起來,就建立起因和而能合、因合而能化的組織,在跨國公司面前建立起強大的競爭力,成為中國市場領先的奶粉品牌。上述共贏原則使得飛鶴在數字化轉型的過程中,與供應商也能做到伸縮自如。比如在疫情下,原料供應、生產、物流與配送都受到很大的影響,但飛鶴上下齊心,和各家供應商、物流企業如順豐、京東、郵政等合作,產品配送率高達98%。
    冷友斌總結數字化“共贏”的思路:“這個共贏的想法已經有兩三年,不管這個技術問題有多深,你怎么去改變,都得解決價值創造的問題。如果在數字化轉型中,你的合作伙伴沒受到任何影響,你還能幫助他們提高利潤的話,我想未來他們都會愿意跟你合作。我希望通過品牌的帶動,把飛鶴品牌變成價值,這種價值可以傳遞給消費者,更與我們所有的合作伙伴,實現真正的共生共存。有了這種共生模式,企業才能實現長期主義。在疫情的壓力下,飛鶴把這個門找到了,我們希望明年能真正實現線上線下的共生共贏的模式。”


    與時偕行,和能生物


    由于數字化企業與傳統企業追求不同的績效指標,例如傳統制造業追求在可預測的時間下穩定交付高質量產品;而數字化企業追求在VUCA的環境下,將敏捷性、響應性、速度與規模列入績效。面對這些數字化的挑戰,企業應該如何應對?飛鶴的做法主要有兩點。
    1.避免核心競爭力陷阱,克服惰性。飛鶴在社區營銷的數字化發現由于企業陷入舒適區而導致的惰性與阻力,公司一些員工會抵制變革,因為全新的線上形式對員工具有挑戰性。飛鶴的做法是要求所有員工都行動起來,防止整個商業業態、營銷模式陷入停滯。其次強調團隊合作而非單兵作戰,聚集一些可能的力量,在短時間內迅速積累經驗。飛鶴從2月1日開始嘗試,2月9日正式上線,最多的一天做了2000多場線上活動。
    此外一些經銷商有地利優勢,抵制線上營銷、視頻營銷和社群營銷,認為線上是實體店的競爭對手。飛鶴就率先在一些小縣城摸索線上營銷模式,然后慢慢推廣到全省聯動,數字中臺能提供支持以后,就在全國聯動。飛鶴現在可以和供應鏈企業怡亞通合作,在全國1700多家零售店全面聯動。同樣的模式也復制到與北京物美的全國幾百家店。這種和零售店的大規模全國聯動,在疫情前是無法想象的。傳統經銷商和零售商原來在疫情面前束手無策,在飛鶴的引領下,大家一起學習如何做社群營銷,如何做視頻營銷,綜合科技手段,通過大數據完善與飛鶴的用戶互動。飛鶴調動了全國的專家資源,包括北京、上海及各省的婦幼科醫生、專家顧問來線上咨詢,就疫情期間的眾多防護問題進行專業解答。這些線上活動,為未來的線上線下聯動指明了轉型方向。
    2.數字化轉型之戰略布局。冷友斌認為公司的未來戰略聚焦點還是在嬰幼兒配方奶粉上面,通過數字化的科技手段把嬰幼兒配方奶粉做精做強。那么如何做到呢?飛鶴的數據中臺不僅支持前線,也能把銷售的數據反饋到中臺,進而支持新產品開發。飛鶴的研發力量和投入一直很強很大,尤其在中國母乳、嬰幼兒體質、不同體質需要的精準營養等方面科研力量更強。數字化所帶動的不僅是產業鏈的終端客戶的精準定位,同時也提高了前端原料供應商的價值。比如,飛鶴研究土壤、種子、飼草飼料等領域,目的是讓牛奶供應的源頭更安全、更健康。這都要求飛鶴在數字化戰略布局上,延伸數據鏈條,形成數據體系。
    數字化幫助飛鶴具備了更強的市場動員力、提高了員工的創造力、加快了市場反應速度和靈活性,這次疫情也考驗了飛鶴的組織力,考驗了整個團隊作戰能力和凝聚力。

     

    孫黎 石維磊︱文  李全偉︱編輯

    孫黎是美國洛威爾麻省大學創新創業副教授。

    石維磊是上海交通大學上海高級金融學院教授。

    本文有刪節,原文請見《哈佛商業評論》中文版2020年6月刊 

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